2012年7月5日，安博教育（AMBO）在美国证券交易委员会(SEC)官网以Form 6-K披露：“2012年7月2日，一名前雇员指控安博2008年收购一所培训学校的财务不当行为和不法行为”，7月3日安博董事会宣布成立独立审计委员 会进行内部调查，以彻底检讨这些指控。7月5日，安博第三任首席财务执行官(CFO)Mr. Gareth Kung(龚志伟)宣布辞职。7月6日安博股价暴跌-19.61%，并一路走低，截止2013年1月18日安博教育的收盘价仅为$2.15/ADS股。时至截稿之日，安博董事会独立审计委员会的调查未有任何结果以及安博2012年第二季度的财报一再拖延未公布。
安博教育在2008年-2009年间收购23所学校事件的回顾
据安博教育《招股说明书》披露，安博教育在多轮融资后，自2008年初开始至2009年10月间共计动用16亿余元人民币(其中12亿余元人民 币的现金另加等值于4亿元人民币待上市的股票)，在全国范围内挑选各地前三名的优质教育资源作为收购对象，共计收购23所学校和培训机构(其中5所K- 12全日制基础教育学校、18所课外辅导培训学校和职业提升培训学校)。
安博动用12亿余元人民币现金收购23所教育机构，收购来的“靓丽”业绩，换来了符合美国纽约证交所上市成功(2010年8月5日)，据安博教 育2011年财报披露自2008年的每年总净营收：2008年4.9亿元人民币;2009年7.39亿元人民币;2010年12.17亿元人民 币;2011年16.69亿元人民币。
安博公开披露的收购流程和理念 背后预设“陷阱”
安博教育自上市以来，其疯狂并购一直备受质疑。包括课外辅导在内的基础教育(统称Better School)和职业培训与学院(统称Better Job)是目前安博的两大主营业务。其中，Better School因为无一不是安博用钱买来的，所受质疑与猜测最多。“安博其实就是整合国内散乱的培训机构，然后再包装上市。绝对不是一家内生性增长的公司，长期投资价值没多少。”
安博董事长兼CEO黄劲博士与记者的访谈中，就有些人质疑其商业模式是“通过资本运作以及"打包"的方式做起来的一个教育培训企业” 时，其诠释为“安博更像一个资本上的控股，就是金融或者财务上的整合，而所谓整合更多地是指业务层面的整合”。
黄劲说：我们在开始第一起并购(2008年初)的前一年，就准备了一年的整合流程和需要的工具。2006年底开始设计怎么做整合，就去找了思科。它是我们的股东之一，思科在全球并购了140多家企业，我们就把他们的并购整合流程借鉴过来，再根据教育行业的特征改动设计。
原先安博的收购策略非常清晰，主要收购对象为与安博升学与就业高度关联的强势品牌机构，区域前三名或者团队非常优秀的企业，而对于一些非核心领域如幼儿园就非收购对象。安博收购的很多都是地方上规模比较大的培训机构和在当地有一定的品牌和竞争力的区域性培训机构，具有地方特色也是安博中小学辅导 业务的一个特点。在这些资产里，天津华英、吉林达慧、长沙競才修业都是。
安博教育的财务总监陈佳仁说，安博在挑选并购对象之初，就有一套筛选的原则，比如首先是筛选“空缺”的区域，主要集中在环渤海区、长三角、珠三 角等地;第二是寻找在当地影响力和教学质量前三名的机构;第三是拥有相同的文化理念……“安博的思路是，在自己足够长的产品线上，继续寻找相互关联的收购 对象。他们非常善于在各种资源中寻找这种协同效应，为自身的价值加码。”一位业内人士这样分析道。
所有细节都收录在一本300多页的并购流程中。黄劲告诉记者，安博的收购团队有两本流程手册，一本为收购手册，一本为整合手册，前者主要是进行 收购的评估如风险在哪里、什么价格是合理的、前期是看有没有违规等，后者则是收购后进行的一系列的安排，这里人力资源是最重要的一部分。
从安博的收购流程来看，收购后先做财务和IT的整合，然后进行HR培训和课程整合，再进行商业模式整合，大概需要12-24个月，有一点很有意 思的策略安博要求被收购公司的创始人在3年之内必须培养一个合格的接班人在原公司，然后本人离开原公司，离开原公司后有两种出路(要么到集团担任高管，比 如原京翰1对1的创始人黄森磊目前担任安博集团VP，分管Tutoring;要么持股退休)。
在2010年以前，安博收购来的公司旗下总共约有103个教学中心，截止2011年Q2共有121家教学中心，其中2011年Q2新增12家，2011年Q1未新增教学中心，也就是2010年全年只增加了6个教学中心。上一页123下一页
地址：http://www.08765.net/yunyu/home/93420.html
